Calle Méndez Álvaro, 56. 28045 - Madrid
+34 648 20 20 80
gestion@amigosempresarios.es

El valor de la discrepancia

FRANCISCO CAL. VOCAL DE LA AESE.

En los últimas semanas se ha venido hablando mucho de una decisión tomada en el seno de un partido político que muchos de los comentaristas de periódicos y radios  han considerado errónea, basándose en la valía de la persona que había sido destituida de su puesto y en que no se debe perder el talento, que no sobra en los partidos políticos, según la opinión de los citados comentaristas.

Yo no soy político ni comentarista pero me gustaría analizar, no el hecho concreto en sí, sino el tratamiento de la discrepancia en la toma de decisiones, a la luz de la experiencia empresarial. Claro que se me va a decir que un partido político no es una empresa, pero es una organización y no le iría nada mal si se gestionase como una empresa y lo mismo se podría decir de los organismos de las Administraciones Públicas a las que les podrían sentar muy bien estilos y sistemas de gestión empresarial.

El motivo de la dimisión de la Política en cuestión parece haber sido la “discrepancia”. Se pone de manifiesto en alguna entrevista de prensa que en España “confundimos la discrepancia con la  disidencia y la libertad con la indisciplina”.

En el proceso de  toma de decisiones es muy conveniente, hasta me atrevería a decir que necesaria, la discrepancia, el aporte de distintos puntos de vista  que  enriquecen el análisis del problema que se pretende resolver y ,en ese momento, no puede considerarse disidencia, salvo que el empecinamiento impida llegar al acuerdo; solo sería disidencia si, en el momento de su  aplicación, su puesta en práctica, se siguen derroteros distintos de los acordados en el  proceso de la elaboración  de la decisión.

Una decisión sólo puede considerarse de calidad si en su construcción (en inglés se utiliza la palabra “make”, en lugar de “take” que sería la correspondiente a la española tomar) intervienen distintos enfoques para garantizar que se alcanzan los objetivos que se persiguen con ella: eficacia, eficiencia, innovación y emprendimiento…

Una decisión no será buena si no consigue aquello que se persigue con ella, es decir , si no es eficaz, pero, además, deberá conseguirse con el mínimo de recursos, lo que convierte a la decisión en eficiente, y tampoco será buena si con ella se hipoteca el futuro, por lo que debería ser innovadora y emprendedora.

Cualquiera que haya participado en un proceso de toma de decisiones en equipo, que, por otra parte, es el procedimiento más frecuente en las grandes organizaciones, sabe perfectamente que el perfil de una persona orientada a la eficacia, al logro inmediato del objetivo, cueste lo que cueste, es muy distinto del de la persona orientada a la eficiencia, a no consumir un recurso más de los estrictamente necesarios para el logro del objetivo.

El perfil de ambos es a su vez muy distinto del de la persona centrada en la innovación y en el emprendimiento al que las soluciones propuestas por las personas eficaces y eficientes pueden parecerle obsoletas. Parece evidente que los enfoques concretos de estos tres tipos de personas ante un problema concreto cuya solución se persigue  pueden ser diametralmente  distintos y de estos enfoques surge la discrepancia y de esta el enriquecimiento de la solución final adoptada, que no debería dejar ningún aspecto sin considerar y sin darle la debida repuesta.

El profesor Adizes de la Universidad  de California Los Ángeles( UCLA) designa los tres perfiles, que acabo de describir someramente, con las palabras  Ejecutor o Ejecutivo, Administrador y Emprendedor y añade que para conducir a estos tres perfiles, tan distintos, a la  formulación de una decisión única es indispensable un cuarto perfil, que aporte un buen conocimiento de los comportamientos humanos  y  habilidades necesarias para conseguir que salgan a flote todas las ideas que puedan contribuir al logro de una decisión de calidad, manteniendo el respeto mutuo en las discusiones y, en la medida de lo posible, logrando un adecuado grado de confianza en los miembros del equipo. A este perfil Adizes le llama el Integrador.

Una vez elaborada la decisión por el equipo integrado, el paso siguiente del proceso es la puesta en práctica, la ejecución de la decisión. Ahora ya no puede haber discusión. Es el momento de la autoridad. Yo no creo en decisiones colegiadas porque siempre tiene que haber alguna persona responsable de la  su ejecución , la que tenga autoridad para ello ; si creo, sin embargo, en la construcción colegiada de la decisión, como queda expuesto en los párrafos anteriores, pero una vez adoptada la decisión, se acabaron las discusiones y ya no cabe la discrepancia.

La decisión se convierte en un mandato para quien tiene la responsabilidad de ejecutarla, normalmente sin márgenes de discrecionalidad, salvo que se hayan establecido en la propia elaboración de la decisión. En el momento de la puesta en práctica de la decisión no cabe la discrepancia y, de existir, se convertiría en disidencia.

En una etapa de mi vida profesional he tenido la oportunidad y la satisfacción de trabajar con Jefes del Ejército de Aire, de los que he aprendido mucho. Podían discrepar, y de hecho lo hacían, en el proceso de toma de decisiones, en el momento de la construcción de la decisión, pero, una vez adoptado el acuerdo, lo cumplían sin rechistar y jamás se les oiría decir, si las cosas salían mal, “eso ya lo decía yo”, lo que no es infrecuente en la vida civil.

Naturalmente que pueden surgir problemas en la ejecución de las decisiones , porque, en la práctica, la autoridad que emana de un nombramiento, que implica, al mismo tiempo, la asunción a la responsabilidad correlativa , al a que se viene llamando en Teoría de la Organización “Potestas”, puede no ser suficiente para llevar a la práctica la decisión y bien haría el responsable, dotado de potestas, rodeándose  de aquellas personas que, aunque no tengan autoridad  formal, sí tiene influencia, por su conocimiento y experiencia, por su pasado en la organización, por su “buen hacer”, es decir personas con “Auctoritas”.

Es posible que los problemas que puedan surgir  en la ejecución de las decisiones  no se superen con la Potestas ni siquiera con una buena dosis de Auctoritas.  Adizes identifica un tercer elemento de autoridad que puede ser decisivo, porque se trata de una autoridad de signo negativo,  la autoridad de la persona que, sin tener la  responsabilidad de aplicar una decisión  y la correspondiente autoridad para ello, tiene, sin embargo, los medios suficientes para entorpecerlas.  Estas personas pueden premiar o castigar sin estar amparado por ningún nombramiento para hacerlo. A esta autoridad negativa Adizes le da el nombre de Poder. Todas las personas de las que dependemos  en alguna medida, aunque no sea jerárquicamente, tiene poder sobre nosotros. La conjunción de Autoridad, Poder e Influencia recibe el nombre de CAPI.

En conclusión, si se quiere hacer y ejecutar una buena decisión, es imprescindible un equipo diverso  en la fase de elaboración de la decisión y en ese momento la discrepancia es bienvenida, siempre que no se salten los principios del respeto mutuo, porque contribuye al enriquecimiento de la decisión. Para evitar que surjan discrepancias en el momento de la ejecución, es imprescindible reunir  CAPI  y, por lo tanto integrar especialmente el Poder y es conveniente que alguna(s) que lo detente(n) participen desde el primer momento en la primera fase de la toma de decisiones, en su formulación, de forma que en la ejecución no se presenten discrepancias que, en ese momento, sí  podría convertirse  disidencias.